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武藤兰av_

来源: 南方日报网络版     时间:2019-11-13 11:31:49

武藤兰av

“复杂”两个字越来越多的体现在联通这个企业里,复杂的业务、复杂的人、复杂的管理、复杂的流程,这些“复杂”又相互交织,结果是更复杂了。

【摘要】“复杂”两个字越来越多的体现在联通这个企业里,复杂的业务、复杂的人、复杂的管理、复杂的流程,这些“复杂”又相互交织,结果是更复杂了

| 科 | 技 | 杂 | 谈 |中国通信行业第一自媒体本文作者:通信基层兵本文来源:通信人家园(c114-txrjy)杂谈投稿邮箱:631255063@qq.com这个夏天很热,燥热和烦闷让每一个人都深有体会

联通员工的体会更深,混改之前的末路疯狂,让每一名员工压抑而沉闷,这是怎么了?每个部门都在疯狂的刷存在感、疯狂的调度各项指标,多如牛毛,许许多多形形色色的变态指标让基层单位苦不堪言

这是黎明前的黑暗快要望见地头了?还是坠入万劫不复深渊的起始?企业运行的怎样?感受最深、最有发言权的不是那些云山雾罩、满口胡言所谓的专家学者,也不是哪些夸夸其谈、指点江山的政客官员,而恰恰是依存于企业,为企业发展付出青春和汗水的员工

他们的声音真诚真挚却很微弱,传不到高层那里,他们能做的,只是默默地承受,而后掰起指头算算还有多少年能退休

通信行业发展至今天,个人通信从当年的高高在上,到现在的人手一机甚至多机多号,给我们最直观的感受就是:房价、物价不断飞涨,只有宽带、手机等通信产品价格在不断下滑,而宽带网速越来越快,手机信号覆盖越来越完善

如果现在还有人说,中国的通信产品质次价高、比发达国家落后多少年之类的话,这就纯粹是人云亦云、不懂装懂了,最起码是在矫情

这里面的大环境是国家经济的崛起,带动了国民消费能力的提升,让通信企业有实力进行基础投资

然而也不能不承认这是电信、移动、联通这三家企业付出巨大努力的结果

具体到这三家企业,移动一骑绝尘、电信稳扎稳打、联通混的最差,无论从财务公报、用户体验还是员工收入,都明显体现了这一特征

那么把脉分析原因,真的是移动、电信能人辈出、管理高效么?这三家都是央企,其核心管理层的大部分都来自老邮电,同受工信部、国资委、发改委的管理考核,本质上没有太大的差别,那么何以形成今日这种天差地别的局面呢?用简单的一句话能够说明:三家的竞争不是在比谁做的更好,而是谁的失误更少

尤其在当前通信发展“黄金二十年”即将终结的时候,大潮褪去,谁在裸泳?可能在移动、电信工作的兄弟们会说,这和我们企业也差不多呀,有些方面我们比联通折腾的还重呢!确实这样,但折腾还要看本钱的

比如移动,在有线宽带厚覆盖的大投资、在集团用户的高投入、在校园迎新只要数字不计成本等等折腾,几乎所有的重要战略或营销方案,都最终体现在两个字“砸钱”上,但移动皮糙肉厚经折腾,赌本厚实,赢的概率就大

今天我们来把脉联通,从里向外看,不带袒护、不带偏见,认真分析联通今日现状的内因外果

本文部分描述可能会引起行业外人士的不适,请谅解我是站在联通体系内来剖析的

作为运营商,国家的要求本身就是矛盾的,既要求通信产品降价提质、普及大众,又要求用户数量不断增长,实现国有资产保值增值

在当今通信市场高度饱和的形势下,神仙也难做

从基层角度来剖析联通这个巨大而庞杂的央企,相当于给自己挖了一个巨大的坑,想到哪里写到哪里,慢慢的填吧!但愿能填完,不至于半途而废

一、人多部门多带来的联通管理复杂化先说企业管理

关于管理,重点还是人在执行落实

一个优秀的管理者,不是你能管到多细致,抓的多牢靠,而是在粗放管理和细致管理之间合理把握平衡点

举个例子来说,安全生产重不重要?凡是沾着管理职责的人,谁也不敢说不重要

可是重视到什么程度才算重要?谁也说不清!如果给我一万人,我能单就安全管理这一项把人全部填进去,还不一定够用!把工作无限细分就是了

而联通现在的管理症结就在于,部门多又想表现,原本分到自己部门的工作量又很少,在领导面前的存在感太低怎么办?折腾,疯狂的折腾,变态的折腾!拼命的细化手中考核基层的指标,拼命的调度基层完成这些变态的指标

领导还不好说你什么,爱干活儿总比麻木不仁的强吧!还得鼓励表扬!于是各部门更玩命的折腾

基层单位的精力都耗在折腾上面了,真正需要重视的营收、利润、客户感知,被这些可有可无的工作挤占了、稀释了

每当上级部门经理调整期,大家最关心的是这些部门经理的岁数

如果岁数偏大还有几年就退休了,那么这个部门的业务可以稍松一口气了;如果上来个年轻干部,还是女的,那是绝对能折腾出你想不到的花样来

联通业绩不好,原因很多,但从内因分析,这绝对是主因,由此对市场经营、运维建设、客户服务产生的重大影响,下面还会细说

2008年,网通和联通合并后,实力得到了增长,在北方十省体量尤其庞大,在3G制式优势的助推下,个别地区的用户数量和市场营收已经双超移动,一时间风光无俩

过去八年,这种规模优势已渐渐散去;人员融合、业务融合的弊端渐渐显露

老邮电实事求是、艰苦奋斗的作风没能传承下来;老联通简单明快、发展至上的理念也没能传承下来

渐渐发现,联通就像一个综合了父母缺点长大的孩子,优点没学会,把推诿拖沓和弄虚作假学得淋漓尽致,于是“复杂”两个字越来越多的体现在联通这个企业里,复杂的业务、复杂的人、复杂的管理、复杂的流程,这些“复杂”又相互交织,结果是更复杂了

管理人员看来人更难管了;业务人员看来业务更难做了;支撑人员看来活儿更难干了

总的看来压力更大了,该考核不该考核的指标一大堆(有的指标甚至相互冲突),该重点干啥基本都迷茫了,还有专心发展的原动力么?有所为有所不为这条理念在哪个企业都适用

啥都为了,就是无为,不是么?基层单位权力被大量上收,叫做“集中管控”

原本基层单位很容易解决的事情,变得无比艰难

而上级单位又不了解基层的情况,仅仅通过批流程、看报告来决定是否审批通过,看人办事儿、小问题拖成大问题的情况比比皆是

唯一的好处是基层单位不容易犯错误了,想犯也犯不了

大到全国、小到每个县,经济发展、人文风俗、消费习惯都不一样,用一个工作流程、一个管控措施、一个营销策略,覆盖一大片,水土不服那是肯定的

官大一级压死人,基层单位不服也得服,可用户不服呢?他就是用脚投票,你能拿用户咋地?说到底这个锅还得基层单位来背

联通似乎也意识到机构臃肿带来的危害,有一个瘦身健体计划,PPT做的是真漂亮,机构压缩有目标、有分析、有期限,不知执行起来会是什么样,拭目以待吧!但进一步压缩县公司的管理权限,这就让人不好理解了

国家近几年一直在调整,逐步实现省管县和强县扩权,说明国家已经发现了弱化县域权限的弊端,开始自我调整了,联通却背道而驰,真心看不懂

再说说复杂的人,成因是历史造就的

原网通和原联通两套体系完整的人员合到一起,还要拉开板凳先坐下,人人有位置有岗位,增设部门、人员超编也就不足为奇了

人员超编问题倒不算太大,多余的人养着就是了,联通作为央企还是扛得住的

九龙治水、天下大旱,部门多了,就出问题了

在总部、省、地市一级,多达30-50个部门,都是干啥的?能说清的寥寥无几,只见各种指挥棒棒漫天飞舞

一些奇葩部门调度的一些奇葩业务你还不能不理,扣着绩效了就知道肉疼了,基层大量的精力浪费在这些扯淡的调度上了

而基层单位和一线遇到问题需要支持的时候,部门间推来挡去、扯皮推诿,求爷爷告奶奶也叫天不应叫地不灵,眼睁睁的看着到手的业务花落他家,除了愤愤的骂几句、跺跺脚,还能做啥?你说还能做啥?相比其他运营商,联通的问题不是人多,也不是人非常多,而是人太多

有人说,人多未必是坏事呀!毛主席都说人多力量大嘛!还是要区分来看,联通的人员大部分集中在总部、省和地市一级,而最需要人的县城乡镇人员又太少,占员工总数20%的乡镇人员承担着60%以上的营收,这些人又是收入最低、待遇最差的

当一群人在指挥一个人干活儿的时候,能有多高的效率自己算

在效率不高的时候,居然认为是指挥调度的力度不够、考核不够严格,那就加大力度吧!于是指挥的人忙的要死、被指挥的人忙的要死,还是不出成绩,继续加大力度!把死循环坚持到底

这种头疼给隔壁二大爷贴膏药的方式能维持多久呢?这种倒金字塔的人员结构又能维持多久呢?各级大领导给下级小领导明示或暗示的“业绩升迁观”,让这些大官小官天真的以为:只要业绩上去了,就能实现官位升迁

于是这些人不择手段的造业绩,什么成本买收入、私自给用户加业务、逼迫职工买任务、虚增用户数量、贴钱给代理商串卡等等手段无所不用其极

这些官员只要看一看,近几年获得提拔的干部,有没有是因为业绩好被提拔的,就知道靠业绩提拔靠不靠谱了

这些被提拔人的真正主流因素是什么?想进步也要找准方向才是,无谓的努力只能是害人害己

看看玩过疯狂造假这些人,命好的平调到其他部门,虽未升官但实现了“我走后,哪管洪水滔天”的初级目标,也算是善终;命不好的,还在原地不动,自己挖下的大坑还得自己填,干部员工都和你离心离德了,拿什么来填?有的人会说,员工会理解我的苦衷的!我来告诉你,爱撒谎的家长是教不出诚实孩子的!一方面疯狂造假不惜损害员工利益,另一方面建设企业文化让员工诚实守信,这样的黑色幽默是要把员工当傻子哄吗?二、被急功近利绑架的市场营销看看联通近几年的各类市场政策,急功近利的痕迹越来越明显,异想天开的各种奇葩的业务政策层出不穷

急于增加收入改变现状我理解,总得就着锅的大小下米吧,想一口吃成胖子还得个好牙口好胃口不是?我很疑惑的是,联通上层制定市场政策的一帮人,他们都是咋想的?按理说能到这个位置的人,都不可能是泛泛之辈,怎么就能整天琢磨着,推出一款新政策,联通实现大发展,吊打移动和电信?做梦都不敢这么想的

怎么就能让这帮人矢志不渝的追求了这么多年,还总看不到梦醒时分?前面说过,移动的所有经营策略最终都转化到“砸钱”上,更难能可贵的是,能这么多年坚持不懈的砸钱,从不手软,不改初心

按说联通没有那么厚的本钱,自然应该穷日子穷过,总有适合自己的过法(联通所谓的穷是相对的,要不就不会有BATJ入股联通,李马马刘这些人精明着呢)

偏偏还要学习移动的先进经验,又实在学不像,还总想学,也砸钱,砸社会渠道、砸校园、砸合约机,砸着砸着钱紧了,收缩,以前的钱白砸了,过几天缓过劲来了,又砸,循环往复

移动难道就金刚护体,没有弱点?其实战略总体大师毛主席其实早就总结出来了,寻找敌人的薄弱环节,集中优势兵力歼之

联通近几年的市场政策总体来说,目标是对的,方向是错的,越努力离目标越远

其一,盲目追求高套餐,确实移动的大部分收入是高端用户创造的,可这也是移动的命根子,你敢动一下,移动会拼了命的砸钱陪你,根本玩不起,联通费心费力获得的那一点儿高套餐用户,也保有不易

其二,盲目放弃低套餐,而移动手里那么多的低端用户,都快成为网络负担了,但移动依然不放弃,为什么?这些低端用户是基础、是土壤,也是维系高端用户的关键,也就是说,移动如果失去了这批低端用户,手里的高端用户就成了空中楼阁

所以说,联通的市场政策应该放弃不切实际的愿望,踏实的从低端用户做起,才是唯一的崛起之路

而低端用户恰恰又是移动的软肋,用户群太大,贴又贴不起,降又不敢降,这才是移动最担心的

去年底,联通推出一款10元低价卡,主要针对农村市场,按说这是好事啊,可联通的一群短视鬼不淡定了,千叮咛万嘱咐:千万做好新老用户的有效区隔,避免老用户降收

我去,真尼玛心里没数了,你才有几个老用户?莫非得了移动的好处不成?最终推行不长时间还是停了

由此可见,联通缺乏战略级的人物,或者说缺乏有话语权的战略级人物

形象一点比喻:没有LV的命,却得了LV的病

由此,导致的直接后果是,联通在追求高套餐的路上一去不回头,而且在对内政策上两头堵,把所有人都强行捆在驶往不归路的战车上

一是堵了低套餐的发展通道,取消了低套餐,现在4G套餐最低的还要高于移动,你想发展低套餐?系统关了!所有4G需求用户,要么高套餐要么撵走

二是堵了基层单位不发展高套餐的退路,对下采取了高压政策,比如冰激凌套餐,虽然短期数字还看的过去,但2/3以上都是逼迫员工自己掏钱买的,6个月后这2/3用户都将不复存在,加上移动也要弄回一些,到头来又是竹篮打水的零和游戏

我一直认为冰激凌套餐就是皇帝的新装,所谓的漂亮只在传说中,所有人都看出来了,但没人有勇气说出来

这些年,联通不是没有好政策,只是在急功近利的心态下,不愿意花费时间培育市场,要知道无论你的政策多么的优秀,让用户接受是需要过程的

像老邮电固话装机优惠一推出,用户蜂拥而至的时代已经过去了

比如近期的线上业务,洋名叫2I业务,政策不错,用户认可度很高,还有诸位互联网大佬帮衬着,前景光明,发展也不错,竞争对手还没法砸钱跟,值得继续做下去

可联通又不淡定了,认为50%的用户充值使用率太低了,应该提高!这也没毛病,继续完善线上流程和申请规则就行了

这些用户主要是8090后,他们习惯于电商这种模式,他们喜欢这种不登运营商的门、不见运营商的人、不等候、不排队的把事情办了

然而联通的提升方式是又压到了线下,除了登门送卡,又把神秘高端的线上业务生生整成了分任务、摆地摊、支帐篷、发传单

虽然充值率提升了10个点,可付出的人力物力又岂是这10个点能找补回来的?如果说移动的市场策略归根到底就是砸钱,那么联通的市场策略九九归一总会回到分任务摆地摊,仿佛摆地摊是万试万灵的妙药

各级领导几天没看见微信群里摆地摊的照片,就心慌慌,于是编排了各种炒村、炒集、炒店、炒园区的档期表,每天让基层按时发图片,这样日子才过的踏实

还制定了规范化动作,指示基层不需改变,照做就是了

这些挂一漏万的规范动作,还让基层原汁原味的执行,这心得有多大啊!当然,即便错了,责任后果也是基层承担

话又说回来,上级怎么会错呢?营销队伍拆分是专业化管理、体现员工个人价值;营销队伍合并是发挥团队作用、形成合力,隔那么一年半载就折腾一回,改革传的都是好经,你基层单位没念好怨谁?你又敢怨谁?再说回摆地摊,崇尚地摊文化的领导一般有两个心结:一是刚才提到的不摆摊不舒服;二是外面的摆摊很精彩

他们总认为外面兄弟单位那些云里雾里经验介绍是真的,他们总认为还有更好的摆地摊方法没找到,于是东挪西凑找来一堆华而不实的PPT,让大家学习,结果啥也没学着,然后叹息:抓执行、抓落实是企业需要长期坚持的工作啊!其实不是员工不愿意学,实在是没有可学的东西呀

我曾收到一个某地的炒村活动经验介绍,华丽的PPT,一大堆的名词,什么提前预热、精准外呼、逐户走访、能人引路、异业联盟,很是高大上,可我想知道的实在东西一句没有

疑问一,参与炒村的部门都背了10多样指标,在炒村工作付出那么大的精力,那其他那些指标怎么办?是放弃了,还是都完成的很好才去炒村了?如果都完成很好是怎么做到的?要知道这些变态指标就是一天48小时不眠不休也是做不完的

疑问二,这么多人炒村三四天,人吃马嚼是要费用的,多多少少也要花个几千元,这些费用是怎么处理的?走的交通费?招待费?广告费?还是人工成本?能经得住审计核查不?疑问三,村内能人是你爹不?不是,那么还是要用钱,这钱又是多少?从哪来的?如果没花钱,那你是怎么空手套白狼把他套住的?以上这些只是疑问的一部分,还有很多懒的码字了

从以上分析可以得出一个结论,即便是这些所谓的经验典型,也只能偶尔玩玩一两次,根本不具备长期坚持下去的可能

所以,我认为,没有干货的经验介绍都是在耍流氓

宽带业务是北方联通的命根子,这几年不断被移动摧残,却采取了守势,导致宽带市场每况愈下,至今仍在采取双手护体的防守姿势,以致移动在移网和固网两条线都干的很舒服,这就是联通只有战术没有战略导致的结果

从战术上来看,你在宽带挖我墙角,我异网摸排策反回归;我超牛、冰激凌套餐挖你移网用户,你出天王、冰激凌(原叫阿波罗)挽留,你来我往,很是热闹

仔细分析则不然,宽带由于没有号码粘性,加上移动宽带低价近乎白送策略,一马平川,攻城掠地;而移动的移网用户因为号码粘性,只是增加了一张高套餐联通卡,移动的4G+手机让一部分联通卡折戟沉沙,移动的大数据分析可不是吃素的,定位目标,然后砸钱,很容易让联通前功尽弃

这就好比两人打架,移动是招招致命,让联通伤筋动骨;而联通只是挠了移动满脸花,虽然有些难看,但都是些皮外伤

那么,啰嗦了这么多,战略又是什么?战略就是:你动我奶酪,我烧你家房子,扒你家地基,我不用弱项和你在表面纠缠,集中优势兵力直接奔着你的软肋去

移动庞大的低端用户群体就是软肋

这些用户的特点是:对资费敏感、信号要求不高、号码粘性差,是最适合联通进攻的

不要小瞧这些低端用户,发展10个就顶过1个冰激凌,且非常容易发展,在网稳定性也要好过冰激凌

联通如果当机立断,果断放弃冰激凌、4G登网、23转4、承诺低消送流量、老客户价值提升等等这些虚头巴脑的东西,一门心思对付城乡低端4G用户,收入提升还是能实现的

最好的防守就是进攻,那些虚头巴脑的守势业务,你就是守得再好,守出个繁花似锦,也只能是用户越守越少

专向移动低端用户进攻的好处是:第一,易于发展,不易流失,这个大家都知道,不再详细描述

第二,我发现了一个有趣的规律,暂叫“套餐金字塔定律”吧,全国各地无论移动、电信还是联通,高中低套餐用户排列起来,就是一座金字塔

如果塔基的基数大了,就会自然衍生或吸引来高套餐补齐塔顶;如果塔基的基数小了,塔顶的高套餐就会自然崩塌,还是金字塔,不过小了一号

所以,让用户数量的金字塔不断膨大,只能先从塔基做起

第三,商场如战场,获得对手尊重的唯一方法就是把对方打疼,对方知道疼了,就会主动找你谈谈如何保护双方命根子的问题

联通还应该坚持独立自主的宣传导向,不被竞争对手带着跑偏

比如4G是移动的命根子,宽带是移动用来搅局的,移动到处宣扬“用4G送宽带”,等同于宣称4G金贵、宽带一文不值,这种宣传口径是符合移动现状的

可北方联通也这样宣传就欠妥当了,宽带是联通的命根子,把命根子说得一文不值并不会获得用户的认可

相反,如果联通也推出装宽带送4G,那么效果会大不一样

联通至今推出的只有融合业务,不办融合只有单宽,单宽送4G好像不困难吧,但一直没有

另外,再啰嗦一点儿,北方联通手里留存的大量固话、小灵通号码,不乏靓号,这么宝贵的资源没有效利用令人惋惜

第一,固话靓号也设置消费门槛,可结合手机融合共享语音;第二,利用同振业务推出短号码靓号4G,弥补联通移网靓号不足的缺点

今年初,联通多地在乡镇已经开始了小承包,各乡镇支局长开始还信心满满,摩拳擦掌,准备大干一番

然而现在不到半年基本都心灰意冷了,活没法干呐

按理说,支局长带领几个兄弟承包乡镇,只为收入负责,至于发展新用户增收还是动员老用户多消费,自主权在支局,年底达到业绩目标皆大欢喜,达不到是解聘还是扣罚谁也怨不着

然而,多如牛毛的指标派下去,不干还不行,直接把支局整懵圈了

按说承包如养猪,年底上交保质保量的猪肉就完了,可现在各种指挥棒棒搅下去,肝肠肚肺必须按过程管控要求长,至于猪长残了,年底交不上合格的猪肉?这个责任貌似还得支局背,这样变了味儿的小承包,有不如没有

所以,联通现在的市场政策和管理一句话概括:统的过多,管的过死

三、纠结蛋疼的营业系统关于营业系统的篇幅不长,原本不想单独拿出来说的,可又实在太过重要,系统繁杂增加营业员的工作量还好说,大家加加班也就解决了

遇到的各种问题,叫天不应,叫地不灵,用户不理解麻烦可就大了

营业系统是直接面对用户的,是用户对通信服务第一感知、第一印象

移动、电信各有一套涵盖所有业务的一套营业系统,这个东西一套就够,增加业务升级功能模块就是了,自有厂家来维护搞定

联通有几套?三套

有人说三套有啥?我的电脑了装了几十套各种软件,我照样玩得转

如果我要说一名营业员熟练掌握一套营业系统要远超过熟练掌握操作系统的,你还会那么轻松么?如果这三套系统相互之间各种冲突、各种BUG,你就会了解这是多么坑了

原网通和原联通各有一套营业系统,合并后就成了两套系统运营的状态,这是没办法的事情,如果联通在合并之初即以壮士断腕的决心砍掉一套,那么现在要顺当的多

但是联通又上了一套CBSS新系统,拿新问题遮盖老问题,是能遮得住的么?如果用户办理融合业务,需要营业员在老系统、新系统间倒来倒去,至少需要一个小时

而移动用户办理只需要10多分钟,不是移动营业员的水平高,而是人家只有一个系统,相对简单

现在的用户,更没有耐心,联通又有多大的吸引力让用户长久的等候呢?更何况联通营业员还要面对还有订单系统、网格系统、华盛终端系统、流程审批系统等等不下10个关联系统

现在各种系统还在不停的上,不断的把简单的事整复杂,工作效率却越来越低下

谁说高科技就一定是好的?要我说,适用的才是最好的

文章至此,主要想说的基本已经说完了

原本计划还有企业文化、运维建设和客服方面的,只因了解不够透彻,也没有提前组织文字纲要,需要一定的时间完成,在以后的续集里面补充吧

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